ALDI-Kultur: Wie entsteht etwas, das niemand kopieren kann?

Heute vor 20 Jahren, am 1. Juli 2006, habe ich bei ALDI SÜD als Mini-Jobber angefangen. In der Filiale, die nur fünf Minuten von meinem Elternhaus in Moers-Eick entfernt ist, habe ich an drei Tagen in der Woche ab 6:00 Uhr am Morgen Ware verräumt. Mein Bereich war die Tiefkühlung und ich hatte dafür ziemlich genau 1:45 Stunden Zeit. In dieser Zeit musste ich fertig sein, bevor der erste Kunde die Filiale betrat. Das klingt erst mal nicht so schwer. Das dachte ich zumindest und lag so falsch.

Die Tiefkühlzellen einer ALDI-Filiale richten sich nach dem Abverkaufspotenzial des Sortimentsbereichs. Filiale "RHE-19" hatte ein Fassungsvermögen von 12 Europaletten. Dann war Schluss. Einen zweiten Lagerort gab es nicht. Es war einfach keine Option, dass die Ware nicht passte. Wenn der LKW-Fahrer nachts die Ware ablud, musste Platz sein für die neue Lieferung. Mitnehmen konnte er sie nicht, und im Gang stehen lassen hätte einen erheblichen Warenverlust zur Folge gehabt und schloss sich daher von selbst aus.

Der Ablauf war so: Alle "Reste" verräumen, die hoffentlich nicht hinter neun Europaletten Neuware in der hintersten Ecke hervorgeholt werden mussten. Dann musste die Neuware verräumt und gleichzeitig mit der Setzliste (so hieß der Lieferschein) verglichen und Fehllieferungen gekennzeichnet werden. Ob Ware zu viel oder zu wenig war, war nicht entscheidend. Es ging nicht darum, ob die Filiale einen Inventur-Vor- oder Nachteil hatte, sondern einfach darum, dass der Warenbestand korrekt war.

Kantensitz und Schüttware

Jeder Tiefkühlartikel hatte eine korrekte Ausrichtung. Es gab eine schmale und eine Längsseite. Die Ware musste den Kunden "anschauen", die Schrift durfte nicht auf dem Kopf stehen damit sie lesbar war. Der Kantensitz, den es auch in der Tiefkühltruhe gab, musste ordentlich sein. Geschüttet wurde was "Schüttware" war. Der Kunde sollte finden was er suchte. Denn Discount beim Marktführer hieß nie Ramsch, sondern immer die beste Qualität zum bestmöglichen Preis, verräumt von den effizientesten und besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im gesamten Lebensmitteleinzelhandel. Der Kunde sollte sich wohlfühlen: Warenpräsentation, Sauberkeit, Freundlichkeit, Verfügbarkeit. Das war wofür jeder einstand und war nicht verhandelbar. Es stand schlicht und ergreifend nicht zur Diskussion.

Preisschilder oberhalb der Tiefkühltruhen mussten kontrolliert und ausgetauscht werden, Preisergänzungsstreifen dort angebracht werden, wo sie laut Einkaufsrundschreiben vorgesehen waren. Billiger-Pfeile, Bio-Siegel und Neu-Streifen sowie Hinweise auf MSC-Zertifizierungen. Sie alle mussten an der richtigen Stelle hängen und getauscht werden, wo es Änderungen gab.

Nach meiner zweiten Schicht drückte mir die "Vertretungskraft", wie es damals in beschreibendem ALDI-Lingo noch hieß, das Bestellgerät in die Hand und vertraute mir an, dass ich künftig, mitten im WM-Sommer 2006, für die Warenversorgung der Tiefkühlsparte der Filiale verantwortlich war. Mit 19, ohne nennenswerte Vorerfahrung, mit allen Konsequenzen. Mehr dazu am Ende.

Sechs Uhr morgens bei -21 °C

Ich weiß bis heute wie es sich anfühlt, am frühen Morgen die schwere Schiebetür der Tiefkühlzelle aufzuziehen und den milchig-durchsichtigen Lamellenvorhang beiseite zu schieben. Nachdem sich das Vakuum mit hinreichend Krafteinsatz dumpf löste und einem die kalte Luft ins Gesicht strömt und man plötzlich wach und voller Energie ist. Ich erinnere mich an den Geruch von Tiefkühlpizza und das knisternde Kribbeln in den Nasenlöchern, ausgelöst von den kristallisierten Wasserpartikeln der trockenen Zellenluft. Und ich erinnere mich daran, wie ich zu Beginn hoffnungslos rotierte, panisch wurde weil mir die Zeit unter den Fingern zerrann. Und wie ich einfach fasziniert war, wie meine Kolleginnen und Kollegen die dreifache Menge an Ware verräumen konnten und dabei scherzten, lachten und am Ende sogar noch die Zeit fanden, in aller Ruhe gemeinsam einen Kaffee zu trinken, bevor die ersten Kassenladen herausgegeben wurden.

Was ich hier beschreibe klingt nach einem bodenständigen, fast Netflix-dokureifen Einstieg in eine erfolgreiche Laufbahn. Und doch ist es nicht wirklich etwas Außergewöhnliches. So, oder in leicht anderer Form, erging es fast allen Weggefährten, die mich in zwei Jahrzehnten begleitet haben. Der eine hatte seinen ersten Tag mitten im Weihnachtsgeschäft, eine andere an Gründonnerstag bei 30 °C mit Kassenschlangen bis zum Toilettenpapier, weil alle vier Kassen besetzt und auf Hochtouren liefen. Oder ein Montag, an dem Gartenliegen-Auflagen im Handzettel waren und sich die Kunden um die passende Sorte rissen und das Filialteam kaum hinterherkam.

"Anker-RVL"

Ja, vielleicht hatte jemand an seinem ersten Tag in der Begleitung eines "Anker-Regionalverkaufsleiters", jener Kollegen also, die den Job seit fast 30 Jahren mit voller Leidenschaft und Hingabe ausübten, auch einen 16-Stunden-Tag, weil gerade Inventur, Monatsabschluss und Urlaubsvertretung eines Kollegen alle auf den gleichen Tag fielen.

An so einem Tag wie dem heutigen, der kein offizielles Jubiläum ist (laut Handbuch sind das die 10-, 25- und 40-jährigen, klar definiert und an Gratifikationsregeln gekoppelt), denke ich gerne zurück. Diese Erinnerungen zeigen mir etwas viel Wertvolleres: die Antwort auf die Frage, wie eigentlich eine unvergleichbare Unternehmenskultur entsteht. Denn diese Schule teile ich mit hunderten aktuellen und ehemaligen ALDI-Führungskräften. Einige sind heute Teil des Top-Managements, in verantwortungsvollen Positionen auf allen ALDI-Kontinenten oder in zahlreichen Chefetagen von Unternehmen aller Größe und Branche. Sie alle lernten PLU-Nummern für nicht scannbare Obstartikel, kämpften bei der Warenverräumung, standen in überfüllten Filiallägern, kämpften mit den Tränen der Verzweiflung weil sie alleine mit der einzigen Verkäuferin "1:1" einen Samstagnachmittag bestreiten mussten. Und wuchsen doch über sich hinaus. Denn das war Voraussetzung und wichtig. Jeder lernte das Geschäft von der Pike auf und schlug sich durch und wurde davon von seinen Kolleginnen und Kollegen in den Filialteams respektiert und anerkannt.

Und was noch faszinierender ist: Egal wohin es jeden Einzelnen beruflich geführt hat, alle bleiben verbunden. Und zwar unabhängig davon, wie jemand ausschied. Nicht jeder geht freiwillig. Manchmal kam das Ende mit einem großen Knall, manchmal schleichend und vorhersehbar. Und hier vermutet man Groll, Wut und Boykott. Und erlebt doch genau das Gegenteil.

„Diese Zeit ist zu prägend als dass man sie leugnet. Sie gehört dazu und macht jeden Einzelnen zu dem was er heute ist."

Nicht alles war gut, vieles hat sich deutlich verbessert und gelockert. Aber es gibt auch Aspekte, die Sicherheit und Struktur gaben und dazu führten, dass man seine Aufgabe mit Begeisterung und Stolz erledigte. Aber vieles war auch atemberaubend fantastisch: der Zusammenhalt, die Erfolgsmomente, die Gemeinschaft und die gemeinsame Uniform. Dafür brauchte es viele Jahrzehnte kein "Du" oder gelockerten Dresscode und weiße Sneaker. Und trotzdem tat diesem Unternehmen genau diese Lockerheit extrem gut, denn sie schloss nicht aus, dass es am Ende ein Leistungsbetrieb ist, der viel abverlangt aber auch viel zurückgibt.

Ein Teil davon war die Bereitschaft, Verantwortung zu übertragen, einzufordern und zuzutrauen, auf allen Ebenen. Jede Führungskraft musste mehrere eigene Filialzeiten absolvieren. Mit eigener Inventur, die abgegrenzt wurde. Voller Verantwortung. Das ging nur, wenn man wirklich mit dem Filialteam arbeitete. Wer frisch von der Universität kam und glaubte, er könne den alten Hasen die Welt erklären, fiel schneller auf die Nase als er sich vorstellen konnte. Wer fragte, sich ernsthaft interessierte und sich den Hintern aufriss, der wurde unterstützt und erfuhr, was Teamgeist unter harten Bedingungen wirklich bedeutet. Das war keine Floskel. Das war gelebter Filial-Alltag.

Klare Verantwortung, klare Konsequenzen & Vertrauen

Jemand sagte mal zu mir: „Sie kriegen die Firma nicht kaputt." Und genau so haben wir dann gehandelt: im besten Sinne der Firma, aber trotzdem mutig und entschlossen.

Das ist, glaube ich, der Grund warum andere Unternehmen seit Jahrzehnten versuchen, diesen Spirit zu kopieren, und scheitern. Weil er nicht in einem Handbuch steht. Er sitzt in Menschen, die früher mal an der Kasse saßen und wissen was das bedeutet.

Mit dem heutigen Tag beginnt mein 21. Berufsjahr bei ALDI SÜD und wird zugleich mein letztes ALDI-Jahr sein. Ich sage ganz offen: die letzten Wochen nach dieser Erkenntnis waren geprägt von Enttäuschung, Wut, Groll, Hoffnung, Zuversicht und unglaublichem Tatendrang. Bin ich traurig? Ja. Werde ich das Beste versuchen daraus zu machen? Absolut. Aber egal in welcher Phase der Trauer man sich auch befindet: diese Zeit hat mich geprägt, und so viele vor und nach mir. Ich möchte nichts davon missen und nehme mit, was mich geprägt hat. Manches nehme ich auch als Erinnerung daran, was ich mir künftig anders wünsche. Denn eine Unternehmenskultur entsteht nicht durch Vision-Boards, Employer-Branding-Kampagnen, Hoodies oder das 15. Benefit-Angebot, von dem man überzeugt ist: wenn wir nur dieses noch anbieten, wird endlich alles gut.

Eine Erkenntnis bleibt unerschütterlich: Eine echte Unternehmenskultur entsteht durch jeden Einzelnen, der ein Teil davon war, und durch Menschen, die diese Kultur verteidigen. Entgegen von Trends. Es gibt Kernwerte, die überdauern müssen, und es braucht Mut und Rückgrat dazu zu stehen. Und Flexibilität, mit der Zeit zu gehen. Einen guten Mix zu finden zwischen dem, was bleibt, und dem, was sich verändern muss. Und vielleicht ist es genau deshalb so wichtig, dass Leute kommen und gehen. Um weiter offen zu bleiben und Dinge weiterzugeben.

Eine Europalette Hackfleisch

Zurück zu meiner ersten Station vor 20 Jahren. Bei meiner ersten Bestellung habe ich anstelle von 1 Karton TK-Hackfleisch eine Europalette bestellt. Sie kam und stand in der hintersten Ecke der Tiefkühlzelle. Es waren also nur noch elf Plätze frei für Eis und Pizza. Einer der am schwächsten verkauften Artikel mit kurzem MHD blockierte einen streng limitierten Platz.

Ich machte viele Fehler. Man hatte mir zwar erklärt, dass ich die Ware gegen die Setzliste vergleichen müsste und dass man das nachkontrollieren würde. Damit hatte ich mit Anfang 20 nicht gerechnet und es aus Zeitgründen teilweise schleifen lassen. Was ich nicht einkalkuliert hatte: dass man auch kontrollieren würde, was man mir übertrug.

Später in meiner Filialzeit fehlten an einem Samstagnachmittag 80 Euro in meiner Kasse. Die Kassendifferenz ließ mich drei Wochen nicht mehr ruhig schlafen, geschweige denn das erste eigene Inventurergebnis einer von vielen Filialzeiten, die ich voll verantwortete.

„Mir hat niemand den Kopf abgerissen und ich wurde auch nie angeschrien. In der Sache wurde aber immer klar, was gut lief und wo man sich verbessern musste. Daran bin ich gewachsen und gereift."

Das letzte Paket TK-Hackfleisch wurde übrigens in der letzten September-Woche verkauft, in der ich meinen Mini-Job beendete, um mein duales Studium, das ich ebenfalls bei ALDI begann, aufzunehmen. Es musste nichts weggeworfen werden. Und doch habe ich unheimlich viel dadurch gelernt. Am Ende gab es sogar ein Augenzwinkern und das Gefühl von Dankbarkeit, selbst für mich als das, was aus meiner Sicht damals das kleinste Licht war, obwohl keiner meiner neuen Kollegen und Filialführungskräfte mir jemals das Gefühl gab, nicht vom ersten Tag an dazuzugehören.

Und so wird ALDI immer ein Teil von mir sein. Diese Zeit teile ich mit vielen Menschen, die einen ganz ähnlichen Weg auf ihre eigene Weise gegangen sind.

An meine (Ex)-ALDI-Kolleginnen und -Kollegen in aller Welt: Was war euer Highlight? Schreibt's mir gerne per E-Mail.